我不认为盒马模式是改造大润发的最佳模式

  我不认为箱马模式是改造RT的最佳模式

  在阿里收购大润发之后,很多人推测阿里想用箱马模式改造RTD店铺,我的分析是这种可能性非常小,或者说,如果用新鲜改造的箱子阿里,阿里需要重新设计一个新的箱马模式,现有的箱房模式不能完全承担改造大润发的任务,要点如下:箱马模式的方向不同于根据马云提出的新的零售观点,未来的线上线下零售业正朝着融合的方向发展,这当然是一个必然的趋势,为什么我们要融合呢?因为最终在线上,离线只是向消费者提供服务的一种手段,或者仅仅是不同的交货方式,最根本的原因是网上零售,离线零售实际上是服务于同一个消费者,只是使用不同的在线手段,离线的方式来满足不同的消费者在线,在线需求etail是互联网迅速发展的一个新的市场空间。换句话说,目前的零售市场是由二维的线上线下市场组成的。在互联网环境下,所有的消费者都已经离线在线和在线的二维空间社会,已经有非常普遍的离线和在线需求。需求统一,无论是在线还是离线。消费者选择业务的标准更好,更快,更方便。因此网上零售与线下零售的分工只是一个发展的过程。为了融合,采用不同的在线手段,离线手段为目标消费者服务是最终的选择。换句话说,在互联网环境下,所有的企业都要适应二维的市场空间环境,我们必须学会如何利用不同的线上线下手段与目标消费者建立联系,更好地满足各种消费需求。这个分析,未来的零售主要有两个方向:网上零售模式:在线为主,从线下找流量,线下到线上分流模式,整合线下线上线下流量资源做线上线下,根据;脱机零售模式:以线为主,从线上查找流量,在线到下一个分流模式,整合线上线下线下流量资源,以网店为主。在箱马上,侯毅多次公开表态:箱马模型是电商。这是一个可以解决流量的在线模式,Boxes店的价值就在于体验,就是从离线转向在线的体验价值,大润发是标准的离线店铺,大润发的主要业务在线商店从大润发专卖店来讲,最迫切的是要从流水线上找流量,走入线下,用所有的线上线下手段来启用线下卖场。因此,用大马模型对大润发商店进行简单的修改是存在很多不确定性的,也可能存在方向性误差,如果继续把网点流量不断减少到互联网,定向问题严重,会严重破坏店面的运作。笛卡儿定位与RT-Mart的定位不一致,定位非常明确:重点80,90,注重饮食场景。大润发的定位:满足需求的流行定位,其经营理念是“一站式购物,买足一口”。零售市场的未来必须多元化。需要更多的海鲜,以满足高档商店的需求,而且还需要更多的虾,以满足人气商店的需求。目前在商场看到的大部分纸箱和马匹都在商场内开放,足以满足80,90名消费者的需求。达伦专卖店看,更多的是以社区为主的布局,在3-5线城市布局更多的店铺,而这些年大润发的市场发展主要集中在中低端城市,如果箱马模式转型大润发商场在社区小区,在一些低线城市市场,周边三公里商圈可以支撑的研究生存需求需要明确,目前超市的门店大都在1万多个级别有的店面可能有15000〜20000的面积,这个面积与马的定位也是一致的,需要研究清楚。调查北京博白玛十里铺店,据介绍,店面面积超过万感觉店面的布局比较松散,不够紧凑,另外还包括相关项目也在不断调整,比如一些海鲜项目已经闲置了,整体感觉更加自由店了,箱马模型以网上为主,目标是网上订单要大于行,店面到底要多少合理,还需要逐步探索。箱马也试图F2模式,开了一个800级的马箱便利店,未来将开200箱左右的马便利店。超过1万家商店更适合“盒子马”模式?个体商店的经营模式是否更适合“盒子马”模式?基于社区的商业区储物盒马模式?还需要观察。箱马供应链与大润发不一致如果箱马模式转型为大润发,就意味着彻底放弃大润发供应链,商品组织体系,重装箱马供应链体系。二者的分类体系完全不同:马马供应链体系的特点是海鲜大,商品组织质量好;大润发的商品体系是一种流行的商品组织体系,目前这两种产品的组织体系是完全不同的,生鲜海鲜,海鲜,超市+餐厅,鲜润主箱是商品的排水,主要标准产品长尾,箱马SKU4000-6000,SKU SKU的数量为10000-20000以上,两者的采购制度是完全不同的:箱马采购系统是全球性的,买手工+基地采购,大润发“采购系统是供应商的合作模式。如果把大润发的商铺变成一个箱式的模型,对于很多厂商来说可能会在短时间内发生灾难,将会超过现有供应商的90%,因为大多数现有的标准箱制造商都没有选择合作。跑马目标与大润发不一致跑马的目标始终是围绕5000个单一的目标线,一些店面规划,店面组合,产品组合,产品组合,30分钟回家,营销体系都是围绕着5000单的目标,最终是通过店面经验的价值,有效的解决网上流量问题,箱马是新的零售模式,但不会是唯一的新零售模式。马模式可能并不适合目前绝大多数离线店面的改造,对于大多数离线店铺来说,目前的核心是想方设法提高店铺的运营效率。对于大多数RTD商店,超市,便利店,目前还包括更多的线下购物需求?面对当前新的零售环境,面对游客人数锐减的局面,最急切的零售店,最需要的是改变流通零售思路。那就是要改变企业的业务重心,从管理商品到企业客户,建设找到客户,建立联系,影响,增强粘性,并创造新的终身客户价值管理体系。在当前的环境下,交通的门店价值将越来越重要,门店的经验价值将越来越突出。需要重新定义店面的新价值:按照零售思维的流动来创建店面作为重要的交通入口,店面成为顾客的连接者,顾客体验中心,社交中心。互联网尽快联系客户的技术来实现客户的数字化管理,克服传统零售模式无法有效管理客户,有效留住客户的问题,新的零售业必须以客户价值创造为中心的零售革命打造具有更多经验价值的新店:零售店应根据当前的消费需求,按照目标消费者的定位,从产品调整,新功能,现场搭建,服务优化,零售技术升级等方面方面,创造更多体验新店的价值,吸引店铺的作用,留下乘客的角色得到更好的发挥。多种有效的手段使商店:关键是要基于当前的互联网环境,消费者线上线下生活的新功能,使用更有效的线上和线下手段,使商店,特别是采取互联网技术,有效链接客户,在线客户资源,进入流量资源线。例如传说中的APP店模式,值得借鉴。采用在线方式,通过按键呼叫管理器连接客户,自我回报,满足店铺,家庭,网上下单等多种购物方式等在线功能,有效提升消费体验。结合网络营销资源的优势,可以灵活地吸引顾客,最终到线下去分流的作用。在互联网的环境下,整个渠道不仅仅是一个开放的淘宝接口,更不仅仅是一个网上商店,平台的发展,同时也需要找到跨渠道思维的流程。当前最迫切的是帮助门店寻找新的交通资源,尤其是在线交通资源。互联网一直是客户资源,利用互联网的新技术和手段重新获得商店,是重中之重。这是亿邦状态的一篇专栏文章,如果要转载,请签署转载内容协议,联系运行@ ebrun.com