快消品品牌厂家到底应该如何应对B2B新模式

  快速消费品牌厂商到底如何应对新的B2B模式

  制造商与B2B平台的合作,经过一轮全面的“拥抱”,迅速撤离,然后与进程密切联系。两年前,面对一些B2B平台的快速发展,不少厂商感觉到了这样的机会:对于卖家来说,单笔订单量还是很大的。但经过一段时间的合作后发现并不是这样的情况:由前市场经销商负责的B2B市场负责市场,B2B与经销商市场严重冲突,经销商退出; B2B在每个市场上只覆盖了一部分客户,无法全面覆盖,深度覆盖,也给经销商市场搞乱了;一些B2B平台在资金的拉动下,不按照常规去玩,串火,混乱,市场体系混乱;同时B2B也无力承担市场配置,市场覆盖,不具备市场服务的能力。所以,过了一段时间,很多厂家都停止了与B2B的合作。包括红牛等厂商内部下发的文件,严格禁止销售机构,经销商和B2B合作。有些厂商已经采取临时措施,把B2B单独作为一个产品,而不是与经销商发生冲突。但是这样的产品并不是B2B平台所需要的产品。近期我们看到很多报道,包括康师傅,百事可乐,银鹭,联合利华,洽洽等众多品牌,都在洽谈与B2B平台的合作,包括零售渠道,新渠道,惠民等。寻找与品牌厂商的合作。有的达成了“战略合作”。两年后,B2B市场有什么变化?面对B2B,厂商应该如何应对? B2B厂商面临如何选择?根据我对快速消费品行业的观察,对B2B行业的研究,结合未来快速消费品行业变化趋势的分析,特别是结合十多个城市B2B市场和今年多家平台企业亲自考察,与一些经销商,品牌厂商交流,进行以下分析。当前快速消费品B2B市场是什么模式?目前快餐食品B2B还处在发展变化之中,处于“春秋”期。未来的产业平台有很多不确定因素。目前行业大致可以分为三类:零售渠道,新渠道,阿里背后,京东两大集团支持。特别是17年来,两个被提议覆盖100万个商铺的目标,力度很大,很快就走了。近日,新航线又调整了五年内完成的100万个目标,18年内完成。阿里还在市场覆盖面,产品组织,技术优化等方面继续发力。走出山猫店,组织淘品牌入驻,近期推出帮助厂家选择店铺来帮助店铺选择系统。但是,目前市场发展的现实“还有很长的一段路要走”。市场覆盖率似乎在那里,但通过市场调研,通过市场覆盖率在一些市场的覆盖深度还是不够的,缺乏订单密度。威格士超市销售40万左右,但从平台购买只有几万。今年将在全国22家分店新发布的调研报告中,该店从基本购买习惯平台形成,但粘度差,至今尚未形成对该店的高度认可B2B平台,整体原因是商品组织平台,分销老化,服务能力远远不能满足小商铺的需求,相对经销商模式比以前差距较大。 ,“最佳酒类发放许可”以及一些地区发展平台和一些新的平台,据我观察,其中一些平台是快速消费品,然后加入B2B,如长沙的高桥,扶桑等等。其他公司,一直在做店铺的供应,本身就是干快消费的产品,有些平台是针对B2B的,然后加了个快消品,本身就不是快消品,是对快速消费品行业规则不熟悉,虽然是一个平台,但对于快速消费品渠道产生的这些影响还不清楚。电子商务完全是运行流量,运行GMV的想法。快速消费品行业很少能研究新的渠道价值。还有一些针对B2B和+快速消费品平台,玩的有很多问题。例如,有些平台已经打了几年,但到目前为止我们还没有找到出路,仍然在利用输血。这样的平台已经非常危险了。目前这样一个平台还是少数。当然,也有一些平台,虽然他们是B2B,加上快速消费品,但游戏玩法仍然是正确的。例如,重点关注商品的组织,整体运作有一些特点。经销商,制造商转型B2B。目前,另一种类型的B2B平台是制造商和分销商转型的B2B平台。这类平台的目标非常明确,就是通过+互联网工具来提升自身的业务效率。茅台云业务已经上线,据说已经做了10亿交易。这是目前为数不多的厂商自建B2B2C平台。目前,转型B2B已经成为大多数快速消费品经销商的共识。据了解,全国分销商的B2B平台发生了迅速的变化。由于经销商是现有的产品资源,客户资源作为一个整体进入在线,所以发展更好。我检查了几个经销商的平台,我感觉更好运行。一些经销商转变了B2B,逐步实现了订单平台,集中式仓储一体化平台和服务平台的整合,有的正在逐步扩展到小商店做加盟或者放弃。 B2B行业转型的未来是不可避免的。零售业,走向成功的新路,但何时?有些熟悉快速消费品的平台可以成功,但也是一个过程。如果仅从提高渠道效率的角度来看,非常看好经销商,厂商+ B2B商业模式的转换。面对当前的互联网环境,厂商应该如何充分理解正确的B2B?如何看待B2B,尤其是制造商,需要全面正确地认识B2B的渠道转型所带来的价值。你不能只看现在的平台业务是如何玩的,但是你需要看看这种游戏模式将给你的频道带来什么样的价值变化。我的观点是,快消品是快速消费品渠道+互联网。利用互联网技术连接您的客户,使用互联网提高交易效率,并使用互联网技术提高业务效率。这个环节将会有巨大的市场价值。这是目前大多数制造商尚未实现。互联网链接的使用,并不使用互联网链接,其业务效率的业务成果将带来天地之间的差异。制造商必须看到的现实是:在互联网环境中,企业中的所有业务都必须能够上网。互联网的本质特征是链接,链接对推动业务发展起到重要作用。不仅更快,更方便,更重要的是,他正在成倍地提高业务效率,释放更大的商业潜力。从这个意义上讲,B2B肯定是未来的主渠道模式,因为这种在线渠道交易模式,其效率远远高于传统的离线工具。制造商必须被唤醒:渠道的未来是看你有多少客户在线使用的手段,与客户的关联程度,最好是可以直接联系消费者。如果您没有考虑如何将您的客户与互联网连接起来,您现有的渠道将逐渐失去价值,您的市场将面临巨大的风险。 B2B厂商面临如何选择?面对当前的互联网环境,面对B2B一直是“风风雨雨”,厂商不能再麻木了,需要快速起床,需要迅速采取行动。关键是如何结合你的现实与如何选择+在你的频道+互联网。就是选择自己的+互联网,自建B2B平台模式,或者寻求与第三方平台公司合作,就是要结合自己的实际做出正确的选择。我的分析:就大品牌厂商而言,自建B2B平台首先要考虑的是选择。因为渠道对于大品牌制造商来说太重要了。失去对频道的控制意味着切断你的大腿。大品牌厂商必须看到:自建平台,实际上就是在互联网社区,重建高效率的网络新渠道,以适应互联网环境。这个新的在线渠道的价值将比您目前的离线渠道更有价值和重要。这是一个绝不能放弃的选择。或者,这是你唯一的选择。就目前而言,大品牌厂商需要快速搭建自己的在线平台模式,组织经销商,把所有的业务立刻搬到线下,这是最好的选择。与此同时,制造商也需要看到未来的渠道势必要多元化,从目前线上线下零售趋势的变化看,渠道模式的未来势必要多元化。这将不再是一个单一的渠道,如KA,电殿,和棠。渠道将变得更加多元化,多元化和利基。所以你的自建平台必须有开放性,能够连接到更多的渠道,包括对接更多的B2B平台,以支持更多的用户需求。对于小厂商,还是没有自建平台的厂商,寻求与企业平台的合作可能是您的主要选择。因为随着平台模式的快速发展,包括经销商重组作为平台模式,您未来的合作客户将主要是平台客户。制造商如何选择合作平台:选择平台看不到大小,不能只听说有多少商店,不能只说GMV交易流量多少,不能光看国家或地区,关键取决于在平台上可以为您在特定市场创造的市场价值。其实有三个简单的方法:一是问店面,店面评价的平台是最真实的。商店批准的平台可以放心的合作。其次看他的球队,因为他的球队最懂得他内在的运作模式,球队不稳定,球队对这个平台毫无信心肯定是无望的。第三,找平台找不到利润点,如果平台一直依靠资金输入,这样的平台已经非常危险。或者一个强大的母公司背后总是可以支持它的燃烧。面对未来市场趋势,渠道模式转型的厂商应​​该从哪些方面入手?面对互联网的高速发展,面对未来多元化的渠道发展格局,厂商渠道模式转型,需要从根本上思考转型。我的观点:从快速消费品行业的角度来看,从快速消费品制造商的角度来看,要真正解决快速消费品行业流通效率提高和流通成本下降的问题,有必要重新构建一种业务流程与物流分离,其核心是借助互联网信息技术重建新的渠道流通模式,构建新的社会化物流体系,支持多用户的分销流通需求;从根本上提高快餐流通业的效率,降低行业成本。最终能够有效提升行业竞争力。首先商业流程,物流应该分开。从某种意义上讲,业务流程的目标是创造价值。无论是多层次的分销体系还是多元化的市场结构,其目标都是多销售,多销售,创造更多的市场价值。但是,多层次的物流,只会增加多层次的成本效益不高。业务流程和物流的分离将使业务流程更高效,成本更低,有利于促进业务流程的更好发展。第二个分离是有效降低物流成本。不管多层次的业务流程如何,最终的产品能及时有效的到达消费者是关键。业务流程可以是多层次的,物流的目标是尽可能少的。只有这样才能有效降低物流成本。第三,渠道的未来变化迫使企业流通,物流分离。从目前消费的变化,终端零售市场结构的变化,分销渠道结构的变化趋势来看,快速消费品流通体系的未来势必是一个多元化的体系结构。消费的分层,小型化,个性化,便利化和社会化必将迫使零售市场结构更加多元化,多元化。零售市场结构的变化将不可避免地导致分销体系更加多元化,多种形式的变化。这些变化需要产业,快速消费品企业需要重新构建适应新形势,新流通模式的新体制。制造商必须高度重视终端零售市场的多元化和流通渠道市场的多元化,流通渠道市场已经发生了市场格局的变化。制造商必须能够支持,以适应新的市场结构变化。如果继续以前的渠道模式,我们当然不能满足和支持这种新的市场结构变化。因此,业务流程与物流的分离,新物流体系的重构,能够有效支持和满足终端零售客户多元化的需求,有效支持和满足多元化渠道分销客户的需求,有效支持和满足需求在线和离线客户新的物流系统至关重要。目前,社会化物流体系的快速发展和经销商集中式仓储系统的快速发展为此类变革奠定了基础,京东已在全国各地建立了500多个仓库,阿里巴巴基本完成了其布局仓储和配送系统,其中包括基本上配备了国家布局的仓储配送系统的规模,最近一些经销商也参观了重组职位​​,也形成了苏州麦德邻国支持全国统一职位的架构, 50个仓库,烟台易商业系统,公司的软件系统支持统一的岗位也已经建成了几十个仓库。一些快速消费品B2B公司也正在重组仓库分销系统布局。如今年掌上供应链在全国各地重点地区协调布局经销商掌上云仓库系统。参照当前的商业模式贯穿电力,未来快速消费品的流通体制是:厂商产品线下,第一仓储:直流仓库,城市仓库,前期仓库;以社会为主体的整体仓储体系;仓库自有融资功能,支持和满足厂商的资金需求;制造商建立一套独立的物流配送体系;商品不动,流通的业务;各种岗位满足各种厂商需求,配电系统用户支持各种B,满足C的需求;最终达成了一套库存,所以N套业务;从根本上解决快速消费品行业效益和成本削减问题;从根本上提高快速消费品的效率。这是十亿国家专栏作家的文章,如果您想转载,请签署内容转载协议,请联系run@ebrun.com